Что такое модель Ломингер и карточки компетенций
Модель Lominger (Эйхингер & Ломбардо) — это международно признанная библиотека управленческих и поведенческих 67 компетенций, созданная для оценки, подбора и развития сотрудников. В основе — практическая ориентация: вместо абстрактных качеств используются наблюдаемые паттерны поведения и «карточки компетенций», по которым удобно проводить оценку, самооценку и планирование развития. Соответственно, карточка компетенций — базовый элемент модели, она содержит описание поведения, свойственные разным уровнем владения каждой компетенции.
Зачем это бизнесу:
- согласовать ожидания к ролям и уровням;
- улучшить объективность подбора и внутренних перемещений;
- построить индивидуальные планы развития (IDP/ИПР);
- усилить культуру обратной связи, коучинга и наставничества;
- использовать в Центре Развития
Из чего состоит модель Ломингер
Международно-признанная модель компетенций Lominger:
- 6 факторов → 21 кластер →
67 компетенций. - Для каждой компетенции заданы три уровня поведенческих индикаторов: недостаток → норма → избыток.
- Для управленческих рисков описаны 19 деструкторов (карьерные «стопперы» и ограничения).
Шесть опорных областей /факторов/ модели:
- Стратегические навыки — видение, системность, долгосрочное целеполагание.
- Функциональные/операционные навыки — управление процессами, делегирование, исполнение.
- Смелость — готовность к сложным решениям и ответственным выборам.
- Энергичность и настойчивость — драйв, упорство, ориентир на результат.
- Самопрезентация — осознанность сильных/слабых сторон, влияние, коммуникация, выступления.
- Межличностные навыки — эмпатия, сотрудничество, построение отношений.
| I фактор | II фактор | III фактор | IV фактор | V фактор | VI фактор |
| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАВЫКИ | ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ | ТВЕРДОСТЬ | ЭНЕРГИЧНОСТЬ И НАСТОЙЧИВОСТЬ | ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ | МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ |
| Кластеры: А – Понимание бизнеса B – Способность принимать сложные решения С – Способность к инновациям | Кластеры: D – Пунктуальность E – Организованность F – Умение добиваться результатов от других G – Умение управлять рабочими процессами | Кластеры: H – Преодоление трудностей I – Умение быть твердым в оценке людей | Кластер: J – Нацеленность на результат | Кластеры: K – Навыки поведения в организации L – Эффективное общение M – Отношения с вышестоящими сотрудниками | Кластеры: N – Навыки построения отношений О – Забота об окружающих Р – Умение поддерживать отношения с разными людьми Q – Умение вдохновлять R – Этика и честность S – Открытость и восприимчивость T – Гибкость U – Баланс между работой и личной жизнью |
Как организованы карточки Ломингер
Каждая карточка ( + описание компетенции в книге «Руководство по развитию и коучингу» — это «микро‑гайд» по компетенции:
- Определение и поведенческие индикаторы в трёх зонах: Неквалифицированный / Норма / Чрезмерный навык.
- Возможные проблемы — типичные проявления, когда компетенцию стоит развивать или «снижать».
- Подсказки по развитию — идеи действий, ситуаций-практик, источников обучения (см. книгу).
- Связанные компетенции — что усиливает или компенсирует (см. книгу).
Как использовать карточку на практике:
- Сверить наблюдаемое поведение с индикаторами.
- Зафиксировать оценку (например, 1 — чрезмерный навык, 2 — неквалифицированный, 3 — норма).
- Сформировать 2–3 конкретных новых поведенческих практики на 6–8 недель.
- Договориться о метриках и контрольных точках в задачах/OKR.
Три уровня владения компетенцией
- Неквалифицированный — перечень того, как ведет себя сотрудник, если компетенция у него развита ниже требуемого уровня. Если хотя бы два пункта из этого перечня соответствуют вашим представлениям о том, как в реальности может поступать сотрудник, когда компетенция у него недостаточно развита, значит, компетенция выбрана правильно. Используйте эти индикаторы.
- Квалифицированный уровень. Перечень вариантов поведения сотрудника, у которого компетенция развита оптимально (в норме). Принцип отбора тот же: если из перечня хотя бы два соответствуют вашим представлениям, значит, эта компетенция вам подходит. Фиксируйте эти индикаторы.
- Чрезмерно используемый навык — наименее привлекательный вариант развития компетенции у сотрудника. Если компетенция развита недостаточно, это можно исправить, попытаться усовершенствовать ее. Если она в норме — отлично. Если же компетенция проявляется слишком сильно, бороться с этим крайне сложно.
19 деструкторов: факторы, которые мешают достигать успеха
Помимо «сильных сторон» в модели есть карьерные риски — поведенческие паттерны, которые тормозят эффективность. Риски часто связаны с перегибом компетенции (избыток), когда сильная сторона становится «слабостью» в иной ситуации.
Примеры деструкторов: чрезмерный контроль и микроменеджмент; избегание сложных разговоров и конфликтов; импульсивность в решениях; «тоннельное» мышление, узкий профессионализм; слабая адаптация к изменениям и др.
Суть работы с деструкторами — распознать триггеры, привязать к компетенциям и вшить в план развития меры минимизации.
Используем карточки: алгоритм для подбора персонала
Цель: собрать «портрет роли» и повысить точность отбора.
Шаг 1. Сортировка карточек в 3 стопки
- «Критично для успеха в этой роли»
- «Желательно»
- «Не ключевое / не приоритетно»
Шаг 2. Приоритезация компетенций
- Обсудить различия в выборе, аргументировать приоритеты.
- Оставить 5–7 компетенций, формирующих «портрет роли».
Шаг 3. Калибровка матрицей «Важность × Сложность развития»
- Оценить каждую компетенцию: насколько критична и как трудно её развить «внутри».
- Выделить компетенции, которые лучше отбирать «на входе» (высокая важность × высокая сложность развития).
Шаг 4. Интервью и оценка
- Перевести приоритетные компетенции в поведенческие вопросы/кейсы.
- Использовать карточки индикаторов как рубрикатор при выставлении баллов.
Шаг 5. Решение и обратная связь
- Сверка оценок по кандидатам, фиксация риска-деструкторов.
- Кандидату — краткая обратная связь: где ожидания высоки и как развиваться.
Диагностика “Персонал-подбор” — мощный инструмент подбора ключевых сотрудников
Используем карточки: алгоритм для карьерного планирования
Цель: выбрать фокусы роста на горизонте 2–3 года.
Шаг 1. Выбор направления развития Ответить на вопрос: «Какие компетенции будут продвигать меня вперёд, а какие могут тормозить?»
Шаг 2. Сортировка карточек в 4 стопки
- Сильные стороны, нравится
- Сильные стороны, не нравится (делаю хорошо, но не хочу этим жить)
- Несильные стороны (средне, хватает на текущую роль)
- Дефицит (узкое место для следующего шага)
Шаг 3. Рефлексия
- Что из «сильных» использовать чаще?
- Какие риски могут реально подрезать карьеру? Работа с деструкторами>>
Шаг 4. Приоритизация и план
- Выбрать 3–5 компетенций‑фокусов.
- На каждую — мини‑план: где применять чаще, какие задачи просить, какой навык тренировать, у кого учиться.
- Запланировать эксперименты 6–8 недель и контрольные точки.
Преимущества использования карточек компетенций
Карточки Ломингер — это универсальный язык поведения для подбора, развития и управления карьерными рисками. Их сила — в связке «наблюдаемое поведение → индикаторы → практики развития». Выстроив процессы вокруг 5–7 приоритетных компетенций для роли и 3–5 личных фокусов, руководители и организации получают предсказуемость в решениях по людям, а сотрудники — ясный маршрут роста.
Типовые ошибки использования карточек Ломингер и как их избежать
- Слишком длинные списки компетенций. В профиле роли остаётся 5–7 приоритетов; остальное — «желательно». Иначе размываются критерии и падает предсказуемость оценок.
- Путаница «качества» и «поведения». Карточки фиксируют наблюдаемые индикаторы. Исключаем формулировки «ответственный/лояльный» без поведенческих маркеров.
- Оценка без калибровки. Перед интервью/ассессментом проводим калибровочную сессию по индикаторам «Неквалифицированный/ Норма/Чрезмерный навык». Это повышает согласованность оценок.
- Игнорирование «избытка». Перегиб компетенции столь же рискован, как дефицит. В бланках оценки обязателен столбец «Избыток» и связанные риски.
- Отрыв оценки от развития. Любая оценка завершается конкретными шагами развития и метриками применения в задачах (OKR, KPI, NPS команды, частота триггеров).
- Одинаковые профили для всех. Профиль роли и карта развития зависят от контекста бизнеса/функции и горизонта целей (2–3 года).
- Разовая акция вместо процесса. Закладываем цикл: оценка → 6–8 недель практики → ретроспектива/анализ → корректировка фокусов.